一、企业概况：
1.该医药连锁企业成立于中国医药市场开放的元年，经过八年的发展已成为当地医药连锁企业的龙头。
2.2004年公司开始异地扩张，到2009年已经在全国四个不同 的区域开设了连锁分公司。
3.公司销售额在2008年突破了亿元大关，跨入了中国医药连锁零售企业百强的行列。
4.2009年，企业提出立足本地区域，向国内类似 区域扩展，把公司创建成国内一流、国际颇有影响的现代化大型医药集团的战略目标。
二、存在问题：
1.组织管 控方面：集团架构已经初具雏形，但集团管理模式不清晰，总部功能定位与事业部功能定位不清晰；组织结构基本上是自发形成的，部门与岗位设置不科学、不规范，常常会出现相互推诿、扯皮现象；制度与流程体系不健全，制度执行情况也不到位。总之，集团管控体系无法支撑公司区域与业务拓展战略目标的实现。
2.绩效管理方面：绩效管理体系不完善，机构考核内容僵化、模式不清晰；员工考核没有实施。绩效管理即不能起到战略实施的保障作用，也不能起到激发员工工作积极性的作用，更不能为人力资源管理的其他模块提供依据。
3.薪酬管理方面：薪酬水平不低，但员工对薪酬的满意度却不高；确定薪酬的依据单一；薪酬晋升通道狭窄；薪酬名目繁多，却都只与与效益挂钩；奖金激励过于偏重于业务人员。无法起到激励员工的目的。
三、解决方案：
1.才博咨询采取了搜集资料、深度访谈、问卷调查三结合的现场调研方式，为客户制定了具备可操作性的解决方案。
2.组织集团管控方面解决方案：
2.1管控模式确定：通过对于多种影响因素的综合考虑，建立和选择一套合理集分权和高效率的混合型管控模式
在复合型管控模式下，明确不同业务板块的管理原则与重点；
2.2根据管理模式选择，确定集团与下属业务板块的管理功能与定位，梳理公司纵向组织体系（包括纵向法人及管理层级、各层级的组织形式确定、各层级的功能定位）、横向组织体系设计（集团总部的组织结构的设计，下属各业务板块的组织结构设计）；
2.3集团管控体系的落地：根据集团管控模式，设计关键事项权限分配表。制定关键管控流程与管控制度，确保集团管控体系的落地。
3.人力资源管理体系解决方案：
3.1岗位体系的梳理：根据业务流程梳理与部门职责界定，确定岗位职责，并开发岗位任职资格体系；
3.2薪酬体系的建立：岗位价值评估的实施，解决薪酬内部不公平的问题；宽带工资体系的导入，解决晋升通道的问题；薪酬结构的设计，解决员工薪酬体系不严密的问题；薪酬与考核挂钩，解决薪酬激励性的问题；
3.3绩效体系的建立：以战略为出发点设计机构绩效与员工绩效管理体系，为公司战略实现提供保障。
四、实施效果：
通过咨询项目的实施，确保了公司战略目标的实现有了组织保障体系与人力资源管理保障体系。
