一、才博咨询关于核心人才识别及保留理解举例(咨询案例)
一>、什么是核心（关键）人才
1、一般来说，企业核心人才是那些拥有专门技术、掌握企业核心业务、控制关键资源、对企业的生存与发展会产生深远影响的员工。他们的工作岗位要求经过较长时间的教育和培训，必须有较高的专业技术和技能，或者要有本行业内丰富的从业经验及杰出的经营管理才能。
2、企业的核心人才主要有三种类型：“管理型”、“专家型”和“事务型”员工。“管理型”核心人才是决策型员工；“专家型”核心人才属于参谋型员工；“事务型（技能型）”核心人才属于执行层员工。
3、核心人才的一些特性：
-对企业做出突出贡献的；
-在团队里有号召力的；
-认同企业文化的 ；
-掌握公司核心技术的 ；
-能继承和发扬企业文化的 ；
-掌握了企业80%的资源的；
-为企业带来巨大利润的；
-掌握了企业核心机密和核心资源，并培养了一批高素质的属下。在企业员工中或者其所在的部门有着较高的威望和较深的影响力；
-具备了 “不可代替”的；
二>、识别企业核心人才的方法
1、三个步骤：
第一个找到关键的职位；第二个找到关键职位上的胜任员工；第三，通过业绩评估，找到胜任同时他又干出业绩的，最后是我们的关键任务。
另外一种方法：
1>、 确定核心职位
2>、 确定核心职位的评选资格
3>、 确定评选方式，评委的确定，各角色投票的比重
4>、 确定职位的任职限制、退出机制，如任职最长年限等
5>、 给予相应的配套待遇根据企业不同阶段发展，修订核心职位
2、考虑战略与资源：与战略关联度；与资源（技术）稀缺度
3、数量：核心人才的数量占员工总数的5-15%，最高不超过20%。
4、参考因素：学历、职称、工作业绩、工作年限、担任职务
三>、如何保留企业核心人才
-要留住人才，就要解决他心里的不安因素
-保留中沟通的重要性了
-加强沟通
-建立员工职业生涯规划通道
-留住人才的方式：
经济留人、事业留人、情感留人，即“诱之以利，留之以道。”要想留住人才，就要树立资源观、战略观、全局观。着重做好以下几方面的工作：加强企业内部沟通机制、改善激励机制、注重员工的职业生涯规划、加强对员工的培训。还有就是：领导应有容人胸怀、尊重和采纳创意、共享权力、培养资深同仁从旁指点迷津做好人才的发展顾问、用教育训练取代考核、善用弹性管理，以及关怀健康。也就是“留人必先留心，留心必先知心。”
二、才博咨询关于核心人才识别和使用的思维框架举例(咨询案例)
1、从战略的高度重视核心人才问题，树立核心人才危机意识。
企业可以利用程序化沟通获取信息，建立核心人才行为档案，把握核心人才心理和行为规律，确立核心人才流失管理的快速反应机制。企业一旦发现核心员工行为出现规律化异常，应该立即采取针对性调整措施，引导核心人才的行为。
2、完善程序化沟通渠道，建立危险搜寻评价与危机预警系统。
要建立高效的人才危机预警系统，对搜集到的信息进行可能性评估，及时捕捉人才危机的征兆，并进行分析处理，测算危机的发生概率及急缓程度；当危机征兆出现时，发出预警信号，以便及时制定应对措施。
3、利用企业文化吸引人才，建构具有吸引力和凝聚力的企业文化，加强人才职业道德建设。
企业文化是全体员工认同的共同的价值观，它具有较强的凝聚功能，价值导向作用和约束力，能够调动和激发员工的主动性和创造性，约束和引导员工行为。企业文化所追求的目标就是员工个人对集体的认同，使员工依恋并热爱自己的企业，降低员工流动率。它对稳定员工，防范核心员工流失起着极为重要的作用。但企业文化不是一蹴而就的，它需要引导、灌输、示范和融入制度里，继而融入员工的思维和行动中。出色的企业文化所营造的人文环境，对员工的吸引力是其它吸引物无法比拟的。企业文化要尽量避免只流于形式，而起不到任何凝聚和导向作用的空头文化。企业的经营者应当建构一个具有吸引力和凝聚力的组织文化，通过组织文化影响员工的工作态度与工作价值观，吸引、留住优秀的人才。
4、规范企业的内部管理制度，利用制度吸引人才。
要营造吸引人才和留住人才的良好环境，必须实现企业的规范化管理。企业内部管理有章可循，给员工安全感；在管理各环节摒弃经验管理，真正做到科学管理。首先，企业应根据经营发展战略制定明确的人力资源计划，让核心员工感到自己在本企业还有发展的机会，有助于提高核心员工留任率；其次，要进行工作分析，明确每个岗位的职责、权力与工作标准。工作分析通过科学设计、综合平衡，可避免苦乐不均和繁重的工作压力，同时它也是诸如考核、奖惩等管理决策的重要依据。再次，树立正确的人才观念，建立有效的人才配给机制，将最适合人才放到相应的职位上，人才才能扬长避短，充分发挥其潜能。
5、建立制度化的约束机制，引导人才有序流动。
企业通过制定相关的制度，对员工流动进行有效管理。首先，企业实行劳动用工合同制管理，在合同期内，企业不能无故辞退员工，员工也不能擅自离开企业。其次，可能以建立职工入股制度，特别是管理人员和技术人员，鼓励以资金或自身的人力资本入股，使员工与企业利益共享、风险同担，有利于员工稳定。实行核心人才的中长期雇佣，不但有助于稳定人才队伍，而且有助于人才专注工作和研究，有利于科研成果的涌现和人才自身的成长，从而实现人才个人与企业的双赢结果。再次，建立离职管理制度：从辞职申请，挽留程序，辞职审批，工作交换，离职面谈，办理离职手续上予以具体规范。
6、利用事业留住人才，企业帮助员工制定职业生涯计划。
影响核心人才敬业程度的最主要因素是职业发展机会。如果企业能了解员工的个人发展计划，并努力使之达成目标，就必然使员工产生成就感，没有人会愿意离开一个能不断使自己获得成功的组织。企业通过了解核心人才的任务完成情况、能力状况、需求、愿望，设身处地帮助他们分析现状，设定未来发展的目标，制定实施计划，使他们在为企业的发展作贡献的过程中，实现个人的职业生涯目标，让事业或职业发展机会留住他们。企业要帮助他们开发各种知识与技能，提供实现个人专长发挥的机会，铺设职业发展的阶梯，使他们在了解自己所拥有的技能、兴趣、价值取向的基础上，在尊重他们个人意愿的基础上，尽量使其所长与公司发展所需一致，实现个人与组织双赢。
7、建立严格科学的考评体系，构建体现人才价值的动态的薪酬制度。
核心员工一般都希望自己的能力能够得到充分的发挥，自己的工作能够得到企业的及时准确评估认可，在事业上有成就感和满足感。建立一套完整的员工绩效评估体系，及时对核心员工的工作进行评价。该评估系统必须能够对员工的工作给予客观公正、全面准确的评价，让员工及时了解自己的业绩情况，从而极大地激发员工的工作热情。薪酬激励是企业吸引、留住人才的主要手段。首先，报酬分配应施行不同职位不同定价，以能力和业绩为导向，业绩薪酬与技能薪酬或相结合的战略，充分体现出人才价值，在公平的基础上，向核心员工倾斜。其次，企业的薪酬制度还要具有人力资本参与价值分配的功能，通过员工持股计划，期权等不同形式达到长期激励核心人才的目的。
8、建立核心人才继任机制，实施延续管理，防止智力资本流失，实现核心人才队伍的可持续性发展。核心人才的继任机制是为某个关键职位选拔、培养继任人和接班人的机制。其目的是建立起继任人选择培养的流程化、标准化的制度。继任机制的优越性在于建立稳定的核心人才梯队，激励核心人才的进步与竞争，培育企业继续发展和应对市场竞争的核心能力。企业实施延续管理的思路是：通过知识延续评估，找出企业里最不能流失核心营运知识，即找出企业的核心竞争能力。通过计算离职率、离退休人数以及职务设计，确定企业哪些岗位需参与延续管理，评估出知识延续的程度。其次，制定获得、转移核心营运知识的方法。即建立组织内部知识库。企业可以评估核心人才的流失对组织的关键知识传承的影响，并了解继任员工是否已掌握该关键知识，必须确保企业重要的关键知识转给继任者。换言之，即使留不住优秀的员工，也一定要把这些关键知识留下来。而且企业应注意适时对这些关键知识进行创新，真正实现智力资本的掌控，降低核心员工流失的破坏性。
9、从招聘入手，把住源头关。
企业在招聘工作中一定要坚持人职匹配，人事相宜，做好应聘者的测评工作，既不进行人才低消费，也不实践人才高消费，只有这样才能保证所招募的人员是合乎企业需要的“合适人才”，企业后续的留才策略才能对其行之有效。
10、让离职人才敢吃回头草。
在人才竞争日趋激烈的今天，得人才者得天下，让离职人才再次回到企业重操旧业，不仅可以给企业的人才竞争力增色不少，更是可以带来诸多益处：1>、可以大大节省人力成本；2>、可以在员工心目中树立企业以人为本，宽容大度的形象；3>、会增强企业的向心力和凝聚力，尤其是对那些“吃回头草”的人来说，他们将会更加珍惜现有的工作机会，为企业的发展鞠躬尽瘁；4>、对内部人才也可以起到一个很好的警示作用，告诫他们，外面的世界很精彩，外面的世界也很无奈。
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