一、才博咨询关于企业招聘与配置的框架性理解举例(咨询案例)
1人力资源招聘流程框架：
1).制定招聘计划的内容
—录用人数以及达到规定录用率所需要的人员。
—从候选人应聘到雇用之间的时间间隔。
—录用基准。
—录用来源。
—招聘录用成本计算。
2).招聘录用成本计算
—人事费用。
—业务费用。
—企业一般管理费。
3).聘方法的分类
—委托各种劳动就业机构。
—自行招聘录用。
—通过公共网络招聘。
4).招聘测试与面试的过程
—组织各种形式的考试和测验。
—最后确定参加面试的人选，发布面试通知和进行面试前的准备工作。
—面试过程的实施。
—分析和评价面试结果。
—确定人员录用的最后结果，如有必要进行体检。
—面试结果的反馈。
—面试资料存档备案。
5).岗前培训
—熟悉工作内容、性质、责任、权限、利益、规范。
—了解企业文化、政策及规章制度。
—熟悉企业环境、岗位环境、人事环境。
—熟悉、掌握工作流程、技能。
2.人力资源配置方式框架：
1）人员规划。组织目标需要配置合格的人员来实现，人员的配置需要有科学的人力资源规划。人员规划是组织人员配置的宏观指导性工作，是一个对组织人员流动进行动态预测和选择应对策略的过程。人员规划将预测组织的人员需求和可能的供给，确保组织在需要的时间和岗位上获得所需的人员，在实现组织发展战略的同时，保证员工个人的利益。
2）工作分析。组织仅有人员规划是不够的，还需要对这组织所设的岗位进行工作分析，形成规范的职务说明书。职务说明书通常由职位工作任务、职责及任职资格条件等组成。
3）人员测评。进行工作分析后，基本可以确定岗位对人员在知识、技能、个性等方面的要求。在人员选拔时，配合适当的人员测评的指标，并选用相应的测量工具，对求职者所进行的科学的人员测评可让容易地了解他（她）是否能胜任该职位，从而为人员合理配置提供最直接的依据。由于组织人员配置很多是在组织内部完成的，因此，通过人员测评与绩效考评等手段，对组织人员进行普查，在此基础上建立组织的人员库，将非常有利于组织进行人员配置。
4）合理配置。进行了工作分析与人员测评后，就要对从组织内部或外部招聘来的人员进行合理配置，将合适的人员安置在合适的岗位上，达到个人与岗位匹配。实际上，个人与岗位匹配包含着两层意思。一是岗位要求与个人素质要匹配；二是工作的报酬与个人的动力要匹配。
5）动态优化与配置。通过内、外部招聘手段引进人员进行合理有效配置的同时，还必须通过调配、晋升、降职、轮换、解雇等手段对人员进行动态的优化与配备，因为随着组织内外环境的变化，岗位的任职资格势必会有新的要求，而随着时间的推移，在该岗位上工作的人，也可能变得不再适合这个工作岗位的要求或其能力已远远超出该岗位的要求。因此，有必要重新进行工作分析与人员测评，对岗位责任、岗位要求及现有人员的知识、技能、能力等进行重新的定位。因此，组织应跟踪企业内外环境的变化，及时更新工作分析文件，各级管理者对岗位与下属应有全面、正确的了解，这样才有可能使企业整体的人员达到优化配置。
二、才博咨询关于企业招聘体系的理解举例(咨询案例)
一>、进行工作分析，制定明确、详细的职位要求描述和工作说明书。
在组织的发展中，新的工作不断的产生，新的生产技术不断的出现，组织的内外部环境也在不断的变化，及时的工作分析至关重要。对于招聘工作而言，招聘者对工作分析过程的参与，可以帮助他们了解胜任某项工作所必须的资格条件掌握适时的岗位变化，并及时的预测组织中潜在的人员过剩或人力不足。明确、详细的职位要求描述和工作说明书在人力资源的实务中是重要的依据，同时可以减少招聘工作中的盲目性，避免在对应聘人员高低条件的把握时出现随意性，通过明确、详细的职位要求描述和工作说明书为组织招聘到的也许不是最好的人员却是最适合岗位要求的人员。在招聘过程中，招聘者一定要注意的是不能完全被应聘者优秀的个人条件所吸引，要以职位要求描述为基准。这是因为高于岗位要求的人员所获得的工作满意度较低，起薪的要求也会多变，不利于薪酬制度的一致性，同时他们的工作成就感可能会很快的满足最终厌倦而离开，这样的结果无论是对组织还是个人都会造成很大的损失。所以人们常说：只有找对人才能做好事。一份明确、符合实际的职位要求描述和工作说明书就是招聘者不可缺的也是建立招聘体系的首要条件。
二>、开发合理的组织人力需求变化预测流程
一般来说，人力需求变化的预测是和组织的发展战略、组织所处的内外部环境相对应的，对人力需求的预测主要是指在数量、质量和结构等方面的预测。有了合理的人力需求变化预测流程不但提高了招聘工作的主动性、增加了招聘工作的时效，增强对市场和竞争对手的适应力，而且能够帮助组织降低在经营发展过程中可能遇到的人力风险，从而提高组织的相关利益。
影响组织人力需求变化的因素有：组织结构的调整、市场的供需关系、产品和服务的升级换代、组织发展的目标规模、人力的稳定性、行业内其它组织的变化等。为了及时取得这些真实、准确、有效的预测结果，就必须广泛地收集影响人力需求变化的各种内外资料信息。
组织内部资料信息的收集宜采用扁平化的工作流程，根据以上相关因素开发合理的预测工作流程，规范各部门的预警机制和定期报告（如市场部提供目标市场的变化、市场占有率的增减等定量指标的描述），加强招聘者和直线经理的经常性沟通结合各相关部门定期提供的资料信息，可获得一个比较准确、及时有效的内部人员需求信息。在此需要强调的是：将流程的操作程度作为组织内各部门绩效考核的一项内容是信息获得必不可少的保证，没有相关的绩效考核作保证就很难想象可以获得及时、准确的内部信息资料。
外部信息资料包括的内容：国家经济发展趋势、本行业的发展水平和发展趋势、组织所处地区的经济发展水平和人力资源的供需数量、国家和地区颁布的相关法律法规等，外部资料信息的获取一般由人资部门负责，可采用询问调查、文献调查、委托专业机构、个人面谈等方法。
在得到影响人力需求的各项内外部原始信息资料后，我们一定要进行科学的加工和提炼，找出有用的信息，删除无用的资料。对于信息资料的把握利用程度，具体的操作者一定要具有前瞻性，要从有利于维护组织利益、有利于发挥人力潜能的维度去考量。人力需求变化的预测流程是建立现代科学的招聘体系必不可少的重要环节，它是从传统的事务性招聘：登广告、打电话、面谈向现代的有预见性的科学招聘的转变，是由量到质的改变。在人力需求变化的预测流程实施和最终结果得到检验的全过程中，我们还需要做好事前的评估和事后的反馈工作，使预测流程的操作性更强、合理性更高。
三>、创建层次丰富的招聘渠道和灵活多变的招聘方法
人员的招聘可实行内部招聘和外部招聘。在组织内部进行招聘可以最大限度的发挥个人潜能，提高个人的学习能力和工作积极性，降低组织的招聘直接成本。一个公正、透明的内部招聘服务对于大、中型组织的人力选聘具有非常积极的优势。不透明、不合理的内部招聘服务往往会挫伤员工的积极性，降低员工的绩效。
内部选聘就是将空缺职位首先通过多种方式在内部予以公布，如BBS、内部网、绩效评估后的反馈会议等，要保证信息在内部传递的最大化覆盖。同时要鼓励员工的积极参与，可以自我推荐、他人推荐、部门举荐等，要做好这一步，建议在做绩效考核时将应聘的积极度和员工或部门相联系，在制度上鼓励员工的应聘，把应聘者的积极性和个人发展联系起来，这样在制度上有积极性，同时也不会伤害员工的自尊心。对于不被选用的员工，要详细的说明原因并提出其个人展望，让每个应聘员工的整个应聘过程都成为一次提高的过程。当内部招聘没有适宜的人选时可采用外部招聘，尤其是在补充初级职位和获取具有新技术、新思想的员工时更适宜采用。
外部招聘的人员来源有职业学校、大专院校、企事业单位、行业内的其他组织、社会失业和下岗人员。选用适宜的人员来源要考虑职位的需求和组织的发展，在组织不同的发展时期即使对相同的职位要求，人员的来源也是不同的。对于外部招聘有很多的方法可以采用，这时招聘者还要考虑的是结果的最大化和成本的最小化，并且在招聘方法的采用上要和组织文化和组织形象相适宜。在招聘活动中，每个组织都会有很多方法可供选择，在信息化高速发展的今天，采用长效、公开、经济便捷的电子化招聘将是一个发展方向。
综上所述，建立有效的招聘体系其实质就是在招聘过程中要明确：招聘什么样的人、在什么时候招聘多少人、怎么样去招聘合适的人。在组织中几乎所有的人都在说：以人为本。其实强调以人为本就是科技和知识价值的体现，科技的运用和知识的创造都离不开人这个主体，一个组织如果没有人文的关怀、没有对人的尊重，即使增加再多的资金投入最终都会随着边际效益的递减而衰败。所以说在组织的不断发展过程中，以人为本既是组织经济利益最大化的保证，也是个体利益最大化的条件。招聘工作任重而道远。
1、招聘计划
人力资源部根据公司的年度经营计划和发展战略进行人员需求，根据内外部人员供给情况进行人员供给预测，制订公司人力资源招聘计划和费用核算、报经理办公会审批。人力资源部建立内部人才库，记录每位员工的绩效及评价、教育背景、工作经验、职业兴趣、外语水平、培训课程、具备的技能和证书等。进行内部人才供给预测时要调用内部人才库，判断内部人员是否与所需工作相匹配。在内部供给不能满足需求的情况下进行外部供给预测，外部供给预测要根据总体经济状况、全国和地方劳动力市场状况和准备招聘的职位的市场缺乏状况进行判断。人力资源部详细审核申请职位的名称、职级等事项。如同意其申请，当确定本公司内部并无其他适当人选时，由人力资源部汇总形成公司的人员外部招聘计划。
各部门若有因人员调动或其他事宜造成的人员短缺的临时需求，在确认并无内部调职的可能性后，可由部门主管填写《招聘申请表》，报主管领导及总经理批准后，由人力资源部制订相关外部招聘计划。
2、内部招聘
人力资源部明确所需内部招聘的岗位名称和职级，新增岗位由该部多管编制工作说明书报送人力资源部，以准备工作说明书，拟定内部招聘公省·发布的方式包括在公告栏发布、在公司内部网通知或其他形式。所有的正式员工都有资格向人力资源部申请该职位，要求组织考虑自己是否能够从事某一职位的工作，内部招聘公告应尽可能传达到每一个正式员工。
人力资源部将综合考虑申请人目前的上级和空缺职位的上级的意见，根据工作说明书进行初步筛选。对初步筛选合格者，人力资源部组织内部招聘评审小组进行内部招聘评审活动，评审结果由总经理或经理办公会批准后生效。
3、外部招聘
人力资源部组织外部招聘活动，其他部门应协助配合。必要时可由公司高层领导、相关部门管理人员、相应技术人员参加。招聘人员在招聘工作开展之前应当经过培训，并和人力资源需求部门加强沟通，以便对招聘岗位和该岗位所在群体特点有一个清楚的了解。外部招聘应根据岗位和级别的不同采取最有效的招聘渠道组合，并尽量节约成本。
1.校园招聘。人力资源部应当与有关的高校保持经常的联系。对于专业对口的院校可及时派员进行宣传并组织招聘。选择参加学校人才交流会，发布招聘信息并进行招聘活动。
2.网络招聘。通过企业网站或专业招聘网站及时发布招聘信息，经常了解网上应聘人员的基本情况，建立公司的外部人才库，根据需要随时考核录用。鼓励员工向公司推荐优秀人才，由人力资源部本着平等竞争、择优录用的原则按程序考试录用。
3.招聘会招聘及广告招聘。通过各地举办的人才招聘会和报纸、专业刊物广告招聘相关人员。
4.委托猎头公司招聘。若招聘公司关键的管理和技术职位，可考虑通过猎头公司招聘。
4、外部求职者的甄选
人力资源部负责设计和实施人员甄选测评方案，必要时可聘请相关专家进行技术指导或委托专业服务机构承担设计和有关测评工作。
1.初步筛选。初步筛选的有效手段是审查求职者的个人简历和求职表，其目的在于快速了解应聘人员的背景信息，据此淘汰不符合职务说明书要求的候选人。初步筛选性会见在外部应聘人员填写完求职表后进行。初步筛选的最后一个环节是就业测试，对于可以进行工作样本法测试的岗位如搬运工、打字员，生产部门的某些岗位在初步筛选时可进行实地操作调试。对于不能进行工作样本法测试的岗位包括管理类岗位和技术类岗位，要通过审查其工作成果，或核查其学历、经历，以鉴定其资格。人力资源部根据收集到的求职者信息建立外部人才库。
2.初步面试。邀请初步筛选合格的求职者进行面试。初步面试一般由人力资源部专员主持。人力资源部对应聘人员的智力、学识、品德和综合素质进行初试和评价，井填写《面试登记表》里的初试评价栏。人力资源部确定初试合格人员，经人力资源部主管签字认可后推荐给相关业务部门复试。
3.复试。复试由复试甄选小组进行。复试甄选小组一般由以下三方面人员组成：一是用人部门代表；二是人力资源部专门人员；三是资深专业人士。一股岗位的招聘可以不需要资深专业人士。中级专业技术人才和管理人才的招聘必须有资深专业人士参加。资深专业人士应对该职位的工作有深切的了解和密切的工作关系。高级专业技术人才和管理人才的面试由总经理负责，资深专业人士参加，人力资源部负责协调工作。在复试前根据招聘职位的职位说明书设计面试评分量表。复试应通过多方法、多角度进行测评。
在复试过程中，复试甄选小组成员应填写复试记录表，表明对应聘者的评语及结论。在全部复试结束后，甄选小组成员应讨论对各应聘者的意见。若小组成员未能达成一致结论，则由用人部门代表拍板。评价结果应填写在复试结果推荐书上，送达用人部门主管及人力资源部备案，作为下一步行动的依据。
4.笔试。重要职位的招聘应当采取笔试，由用人部门组织进行。组织笔试的目的是为了检验应聘人知识和能力，笔试试题根据需要确定。
5.反馈甄诜结果。通过复试的应聘人员由分管部门的主管领导进行审核，并填写意见。引进高层次人才、批次进入时需经经理办公会讨论审批。所有人员应经总经理最后签字批准。此外，人力资源管理者应及时将面试结果通知落选的应聘者。
5、试用和正式录用
按照双向选择的原则，应聘人员在通过复试进入公司后，要填写“职工登记表”，并签订试用劳动合同，试用期根据职业和企业情况而定，1-6个月不等。试用的目的在于弥补甄选中的失误。
试用期的人员，还不属于公司正式员工。在此期间，双方均可在任意时间提出终止试用。试用期满后的员工，经考试合格，由部门负责人出具书面意见交人力资源部，经总经理批准后，公司和员工签订正式的劳动合同，试用人员转为正式员工。试用人员转为正式员工后，由人力资源部在该员工的“职工登记表”里注明进入本公司的时间和转正时间。
6、工作评估
人力资源部应当研究求职者以及新员工对人力资源招聘组织工作和招聘人的反馈，以及计算在每个招聘地区每种招聘渠道加时间、成本和效果作为改进招聘活动的依据。在招聘活动结束后，人力资源部门应当通过测量新员工的工作业绩、新员工的离职率等来评估招聘活动，作为招聘工作进一步改进的依据。
三、才博咨询关于企业招聘体系的模型举例(咨询案例)
四、才博咨询关于企业招聘体系设计与落地辅导咨询案例：
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