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混改和三项制度改革咨询全案

一、才博咨询关于国企混改和三项制度改革咨询的洞察:

1、国企混改：

1).国企混改，全称为国有企业混合所有制改革，是指按照完善治理、强化激励、突出主业、提高效率的总要求，以市场机制为原则，通过在国有独资及国有控股企业引入集体资本、非公有资本、外资等各类资本，促进国有企业转换经营机制，放大国有资本功能，提高国有资本配置和运行效率，实现各种所有制资本取长补短、相互促进、共同发展，使企业真正成为独立的市场主体，在市场竞争中不断释放活力，增强核心竞争力。国有资本、集体资本、非公有资本等交叉持股、相互融合的混合所有制经济，是基本经济制度的重要实现形式。

2)、国企混改的主要方式

(1).开放式改制重组。采取资产剥离、人员分流及债务重组等多种手段，重新组合业务、资产以及债务等要素，优化业务和资源配置。

(2).PPP模式。政府与社会资本合作模式，通过投资补助、担保补贴、贷款贴息等政策，优先支持引入社会资本投资参与基础设施和公共服务领域等国家重点工程项目。

(3)引入战略投资者。战略投资者一般是指国内外专业的行业或财务投资者，拥有丰富的投资经验以及整合经验，其加入不仅可以带来外部资源，产生协同效应，还可以对国企的运营效率和成本收益形成倒逼效应，提升企业经营活力和经营效益。

(4)员工持股。通过混改开展员工持股计划，打破以往国企员工薪资的天花板，充分激发员工创造力和积极性，鼓励员工与企业共创共享。

(5)运作上市。整体上市或核心资产上市既是混合所有制最重要的实现形式之一，也与混改目标高度一致。通过上市引入非公有资本，优化股权结构，健全财务、风险管理制度，完善公司治理机制，推动国企经营市场化发展。

3)、国企混改对国有企业的影响

国企通过混合所有制改革，引入非国有资本，完善多元化股权结构，与战略投资者实现资源优势互补、战略业务协同；建立高效的企业市场化管理机制，以业绩为导向，优化风险管理和成本管控，改善盈利能力；建立员工持股计划和管理层股权激励机制，使员工与企业共享效益，激发企业活力，增强企业竞争力。

1、国企三制改革：

才博咨询专注于国企改革及大中型制造类企业管理咨询，专业化提供符合中国文化背景下的企业管理变革方案的综合性咨询机构。公司拥有高素质管理咨询顾问团队，曾成功为200多家企业提供了高价值的管理咨询服务。需要推进三项制度改革的企业可以联系咨询我们。

改革开放以来，国有企业的三项制度改革一直在探索和实践中。但是，还没有完全建立起企业管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的机制，企业内部竞争机制，激励机制和约束机制还没有充分发挥作用。进入新时代，近年来，党中共中央，国务院印发了出台《关于深化国有企业改革的指导意见》、《关于进一步深化中央企业劳动用工和收入分配制度改革的指导意见》等文件均把三项制度改革作为一项重要改革目标，提出了具体要求，做出了具体安排部署。

从中央企业到省市国有企业，他们都先后出台了相应的实施计划，并制定了三项制度改革的路线图和时间表。但是和三项制度改革的指导意见制订初衷，感觉还有很大的差距。

才博咨询专家认为：本次推进的国企三项制度改革的重点，是基于管资本为主的、发展混合所有制的前提下，进行的新一轮改革。总体上来说，是通过推动企业建立现代化管理制度，来转换企业经营机制，核心就是建立干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减的“三能”目标。

面我们来普及下三项制度改革的内容：到底改什么？

简单来讲主要包括人事制度改革、用工制度改革、分配制度改革。

如果展开来分析实际上也是组织架构战略化、人员编制效能化、人员匹配市场化、人员考核可量化、优胜劣汰制度化、薪酬标准市场化、工资福利差异化等八个方面进行的系统化体系设计。

A、人事制度改革方面：

(1).精简组织机构：完善以市场为主体的组织体系与管理流程。建立规范的法人治理结构，精减高效（人员精简、缩减管理幅度、提升人均效能），同时完善三定，做到增人不增薪，减人不减薪的年度薪酬包，才博咨询专家人为，可以做到345的用人机制暨3个人做5个人的工作领取4个人的工资，实现多赢。

(2).打破行政级别：让政府的归政府，企业的归企业，打破旧有的观念，不再对应行政级别，实际上打破传统的“干部”和“工人”之间的界限，也是这次改革的痛点，头上的光辉和身份的象征，让旧有观念的人，难以适应。有时候总部和权属公司之间的级别还有人斤斤计较，感觉权属公司负责人如果薪酬比集团总部的人高了，心里也很难接受，这种固有的观念要割除，从董事长、总经理等决策层就要彻底。

(3).赛马不相马、竞聘上岗。民营企业为什么能够社会化招聘？能够高薪聘请职业经理人？因为他们的用人观念是能者上、平者让、庸者下，是你能够带来什么效益，我就给你什么样的薪酬，做到责权利对等的同时，实现赛马不相马，有能力你就竞聘上岗。建立人才市场化，公开答辩、公正评价、公示测评结果，不拘一格用人才。

(4).考核管理是保障：考核一定要依据年度经营目标和任期目标，杜绝短期短视的大跃进等现象出现，考核落脚点在于岗位说明书，上面规定了什么，我们就要考核什么，确定量化的考核指标。考核指标设置一般建议3-5个，最多不要超过8个，每个权重设置不应低于10%。同时建议考核指标设置为动态指标。

(5).将考核激励进行到底：考核结果一定要做好应用，绩效管理和考核不是为了薪酬的分配，而是实现考核的增量和考核激励作用，挖掘每个个体和团队的潜在内动力，长短期结合，只是将任期激励和中长期激励对于被考核人动力和激励不足，奖优罚劣，不要你好我好大家好的考评结果出现，根据企业发展阶段和规模，更甚者可以引进强制分布，这个需要更大的魄力，破铜烂铁（奖牌和荣誉的代名词）不值钱，放心的发，大胆的颁就好。

B、用工制度改革

(1).规范雇佣关系，健全劳动合同管理：改革的一点在于身份的转换，也就是企业和人员之间的合作关系契约也要市场化：劳动合同闪亮登场。遵从市场化契约精神：平等自愿、双向选择、协商一致的原则，签订劳动合同，依法确定劳动关系。建立健全劳动合同管理制度，按照劳动合同法进行相关的流程和节点管理。

(2).完善三定，管理用工数量。这就要对标不限于区域、国内和行业内部了，要有战略定位和对标企业选择，做到利用专业的测评工具，真实测评每个岗位的实际工作量，根据部门职责和岗位价值来做到定编定岗定责。

(3).推行能进能出的用工：考核的结果应用中，对应的是内部优胜劣汰的用工机制，对不胜任工作的人员对其进行转岗或转岗培训再不能够胜任就要启动淘汰机制，替补人员可以内部竞聘或者外部招聘，对于高端人员，将会启动猎聘第三方服务功能，形成能进能出的用工机制。

C、分配制度改革

(1).实行业绩导向的分配机制：本次改革也是为了市场薪酬市场化，内部差异化，合理拉开分配档次。在实际的咨询过程中，还有的企业实行的是董事长工资系数挂靠并且考核结果一个层级的人员都使用的一个数据，完全违背了考核的初衷，从一种大锅饭到另外的一种大锅饭。本次改革也允许和鼓励资本、技术等生产要素参与收益分配。积极推行股份制改革，在依据有关法规政策进行规范运作的基础上，允许职工通过投资入股的方式参与分配。

(2).工资市场化：职工工资水平根据当地社会平均工资和本企业经济效益自主决定。同时个体之间的薪酬，实现市场化对比，否则将不会招聘到外部优秀人才，最终的落脚点在于个人能力和给企业带来的效益增长方面，上不封顶的前提是你能够带来的效益，下不保底的前提是真的不称职，可以不触碰劳动合同法的最低生活保障工资。

(3).以能定薪、以岗定薪、岗变薪变、绩变薪变：建立以岗位工资加绩效工资为主要构成的薪酬架构，根据岗位的权重进行绩效工资占比的浮动和大小，坚持与职工的岗位职责、工作业绩和实际贡献直接挂钩，真正形成重实绩、重贡献的分配激励机制。在制订岗位薪酬标准的时候，要切实做到工资标准要与企业经济效益相联系，随之上下浮动。特别是营销人员，在市场化激励的过程中，也要做到风险管控，薪酬的递延发放等工具的引进。

(4).健全管理和技术薪酬双通道：技术人员是企业发展的核心竞争力，改革打破行政级别后，企业应该健全管理和技术职业发展双通道，同时对应健全两个通道的薪酬，对企业专业技术人员实行按岗位定酬、按能力定酬、按任务定酬、按业绩（科技成果）定酬的分配办法。对有贡献的企业专业技术人员可实行项目成果奖励。对贡献突出的专业技术人才实行重奖，其奖励可在企业技术开发费中据实列支。

三项制度改革，也进入了国企改革的深水区，也是最难以推进和需要克服诸多困难的一个改革进程。比如，在国企高管人员市场化选聘、管理方面，会对三项制度改革的推进，有一定的影响。三项制度改革也是一个管理配套体系完善的问题。三项制度改革的实施成功，不是一个点或一个面的问题，一定是整个管理体系系统设计的问题。