一、项目背景：
DN电力建设有限公司是国家电网县级集体平台企业，是一个以输变电工程施工为主导、集建筑、安装、调试、检修、勘察设计及城市配网建设等多元化的经济实体。下设2家工程分公司和包含设计院在内的6家子公司。
在国家电网明确了集体企业作为“第二梯队”的发展定位和坚持“放管服”改革的政策背景下，国网省公司要求以提高集体企业市场竞争力和效率效益为目标，做精做专集体企业，深化集体企业改革，建立规范的人力资源管理体系和市场化的激励机制。
为了主动适应市场竞争，留住核心业务岗位人员，建立灵活多样、与市场紧密接轨的激励机制，激发员工队伍内生动力，DN电力建设有限公司聘请才博咨询管理咨询团队为其优化设计薪酬绩效管理体系。
二、问题洞察：
1、“身份管理”造成同岗不同酬：
DN电力建设有限公司存在主办单位支援的集体职工、假外包真派遣的劳务工、和少数企业直签的劳动合同工三种身份的在岗人员，集体职工和劳务工人数相近。集体职工依据国网的薪酬管理，即职务工资体系，工资水平高，福利项目全；劳务工依据劳务派遣公司的薪酬管理，粗放的岗位工资体系，工资水平低，福利项目少、标准低；劳动合同工执行公司薪酬标准，工资水平居中，福利项目全。同一岗位上，因为“身份不同”致使员工的工资标准不同，薪酬构成不同，且收入水平差距大。因此，该公司存在严重的“同岗不同酬”问题，存在法律风险。
2、内部公平性缺失：
集体职工执行职务工资制，根据员工的职务、资历评定薪级。劳务工执行岗位工资制，根据所在岗位的类别确定薪级。对员工的付薪要素不同，福利项目不同，薪酬福利的水平不同，导致薪酬体系缺少岗位公平性。
集体职工同一职务薪级设定6-12级，劳务工同一岗位薪级设定3级，两种身份员工的升降级机制和程序不同，与在岗员工个人的绩效表现没有关联。另外，公司存在关系挂靠退居二线的高级干部，工资标准按职务工资标准执行，与是否参与岗位工作无关。因此，在员工内部该薪酬体系缺少绩效行为的公平性。
3、激励机制基础弱：
各层级员工的收入构成是月度工资和年终奖金。每月实施岗位考核，强制分布结果对应系数在月度工资上兑现，绩优与绩劣收入差距不大，基本上成为了固定工资。年终奖金根据公司年度经营情况，按岗位收入标准核发，成为了普奖，与绩效表现没有关系。
由于没有建立目标管理体系，缺少团队的关键绩效指标分解，特别是业务团队的年度业绩目标，该公司薪酬管理与业绩提升脱钩，员工的收入与团队业绩无关，与个人绩效表现的关联存在系统瑕疵。从公司层面看，公司年度工资总额与经营业绩不挂钩，企业负责人收入与经营业绩不挂钩，没有显现化的激励预期。
三、解决方案：
1、建立市场化的岗位绩效工资制，打破“身份管理”障碍:
历史原因造成的“身份管理”问题，制约了DN电力建设有限公司的市场化运作，影响员工的积极性和忠诚度，给企业带来了法律风险，也是才博咨询管理咨询团队首要解决的问题。应用才博咨询3pm薪酬体系模型，为该公司统一构建以岗位价值为基础，以绩效贡献为依据的薪酬绩效管理体系，强化全员绩效考核，合理确定各岗位人员的薪酬水平，提高关键岗位的薪酬市场竞争力，调整不合理的收入分配差距。全面实现由“身份管理”转变为“岗位管理”，坚持岗变薪变，坚持奖优罚劣，合理拉开工资分配差距。
2、建立目标效益导向的激励约束机制:
首先，搭建目标管理体系。建立公司层面、业务及职能团队层面、岗位层面的关键业绩指标，强化目标管理责任和核心岗位绩效目标。其次，根据不同岗位特点设计薪酬激励机制，包括：企业负责人、分管领导的激励约束机制、业务团队的激励约束机制、工程项目人员的岗位提成工资制、零件加工岗位的岗位计件工资制等。公司年终奖金额度、全年工资总额额度与公司目标效益挂钩，效益增，额度增，效益减，额度减。最后，搭建以业绩为导向的员工成长平台，绩优者工资晋级，绩效落后者退出。
四、交付成果：
《公司薪酬管理制度》
《集体平台企业工资总额管理暂行办法》
《岗位序列层级设计》
《岗位评价报告》
《基准工资等级档序表》
《绩效考核管理制度》
《县级分公司年度绩效考核管理办法》
《工程分公司、市场营销部年度目标责任书》
《各部门季度关键绩效指标》
《各岗位季度关键绩效指标》
《中高层能力素质评价表》
《部门满意度考核评价表》
