一、品牌硕果分享：
近日，才博咨询战略定位黑马实验室第二期课程在LJ庄园举办1LJ集团董事长汪生为24位学员企业家做了一次关于LJ定位和战略的深度分享，金句频频：
“基层向往中级，中级向往高级，高级向往未来——人们总是在向往更高一层级的美好生活。”
“‘两大酱香’的核心是：要求LJ青花L的品质、品牌、品味要向茅台看齐，各具特色，共同做大酱香白酒。”
“企业要基业长青，一定要往上走。”
“一条战略，几条战术，十倍执行，百倍坚持。”
二、品牌打造历程：
我今天更多是来学习的。我们的定位说起来很简单，其实非常麻烦也非常困难，需要花很多精力和金钱。这么多年我集中所有资源干这一件事，这是大的方向。
1、人们需要何种美好生活
为什么要定位，怎么去定位？企业没有定位就没有方向，没有方向就是乱的，今年这样，明年那样。那么企业怎么定位？定位固然不容易，定位之后要坚持更难，很多时候往往会被很多思想左右。
所有的企业都离不开人，我经常在我们公司讲，做市场首先要研究人，人的基本属性是对美好生活的追求。只要是人，就会追求美好生活，我们企业目标是通过帮助人们实现美好生活而发展、壮大。
不管哪个行业都是这样，企业不能离开这些基本要求获得发展。
为了帮助人们实现美好生活，企业的产品应该是什么？我们在座的企业家都很有钱了，我们的美好生活是什么？由此衍生，顶级美好生活的产品是什么，服务是什么？中级美好生活的产品是什么，服务是什么？基本美好生活的产品是什么，服务是什么？如果找不到定位，找不到自己的方向，企业就没法做。
原来交通出行只有高速公路，但现在高铁让人们出行更加方便；过去我们住三星级酒店，现在住五星甚至超五星酒店；通讯原来只有BB机，而现在我们用上了苹果、华为手机。基层向往中级，中级向往高级，高级向往未来——人们总是在向往更高一层级的美好生活。
1、我理解的三类定位
基于人们对不同层级美好生活的向往，我认为定位有几类，首先是“同维定位”。
同级服务的产品、服务太多，企业必须通过定位与众多同档次的产品、服务找出差异化。
每一个层级都需要美好的生活，但价格有差别，企业可以通过向上一级美好生活找到合适的定位，凸显自己的特色，让消费者喜欢、把钱包留下，把满意带走。
比如，五星级酒店全世界都差不多，服务员的笑容都是训练出来的，没什么感觉，这是过去的做法。现在的顶级酒店就要思考，除了千篇一律的服务，我还能给消费者提供什么独一无二的体验？
然后是“降维定位”，企业把高级的产品服务，通过技术、规模降低成本，成为下一层级的大众产品，满足人们需求。
就像有些品牌的手机把苹果的部分功能简化，同时把成本和价格降下来，让更多人用上智能手机。但往下走的企业可能很快就会被淘汰，它们短期可以发展很快，但也许三年就没有了。长期来看所有的企业都需要往上走。
当年长虹的家电风靡一时，后来企业降价，搞价格战，最后把自己赶跑了，因为没利润，没法发展。人们都向往更好的生活享受，这是企业要长期考虑的。我认为一个企业要基业长青，一定要往上走。
最后是“升维定位”。最顶级的企业是找到新的顶级产品、服务，从而开创全新领域、独享成果。这当然很难，像苹果、华为这样的高科技企业可遇不可求。
企业如何在这三类定位方法中找到正确定位？具体的办法还是要找邓总（邓生，才博咨询中国公司董事长），这是我的体会。
作为一个企业家，你首先要确定一个大方向，也就是定位。我们这几年一直在找方向，没有找到好的，终于在2017年，LJ和邓总团队一起为LJ的青花L确定了“中国两大酱香白酒之一”这个定位。
3、围绕“两大酱香”全面对标
定位不仅是一句广告语，如果企业家把定位当成广告语就错了。定位是企业对消费者真实的承诺。
LJ的定位是“两大酱香”，这是我们对消费者真实的承诺。定位这几句话很简单，但真的要把定位落到实处，需要花费大量时间和金钱。定位也是企业运行的律令，一个战略定位定下来，企业要坚定不移地往前走，盯着这一个方向不能换，做两三年就换，会换死，定位需要时间和坚守。
LJ是定位理论的忠实践行者。“两大酱香”是经典的定位，在整个企业界都很经典。“两大酱香”的核心是：要求LJ青花L的品质、品牌、品味要向茅台看齐，各具特色，共同做大酱香白酒。
“两大酱香”的定位确定之后我们的压力也很大，我们和茅台的销售额差距很大。既然“两大酱香”叫出去了，我们就要做实。
围绕“两大酱香”，我们找自己的短板，集中企业所有的人、财、物开启了与茅台对标差距的全方位工作，弥补LJ的短板。光弥补短板还不够，同时开启了与茅台不一样的高品质建设过程，让“两大酱香”全方位做实。
LJ和茅台过去是姊妹花，两家关系很好。在1984年的全国名酒品评会上，我们和茅台是等量齐观的，无论质量还是规模、价格都是等量齐观的。
近几年来，茅台发展很快，这也是因为茅台几十年来坚持做质量和产品带来的。季克良老先生说：“我在茅台工作了50年不如李保芳在茅台工作5年。”其实没有过去50年就没有最近这5年，过去从几千万做到几十亿，这几年从几十亿做到千亿，这是一个厚积薄发的过程。
茅台做到今天，核心就是品质，长期坚守。茅台为什么有2万亿市值，我认为它的成功之道就是品质。“两大酱香”的本质是什么？本质也是品质，我们LJ要打造与茅台各具特色的高品质。
这几年青花L的品质口碑树立起来了。5月1日LJ庄园酒店开业，大家来亲眼看到了LJ的生产储存工艺和品质，对它有了深层次的认识。每天都有大量的人来到LJ庄园，很多是大老板，这些人都比较挑剔，一般地方他们不去，但来了LJ庄园都不想走了。
以2020年为元年，我们再用10年时间对标。要拿出真本事，不断超越自己。从这个角度说，LJ的竞争对手是我们自己。
围绕定位，我们重新匹配资源向青花L集中，提高青花L的品质，成立品质研究院，第一车间就在农田，从原料抓起。
我们打造LJ庄园，“生、长、养、藏”成为青花L的独特工艺，确保品质更优。“生”是“生在赤水河”，“长”是“长在天宝峰”，“养”是“养在陶坛库”，“藏”是指最好的酒放在天地宝洞洞藏。
其他的企业只有“生”和“养”，我们加了“长”和“藏”，这是我们独特的生产工艺。通过“生、长、养、藏”四个阶段，使青花L独具特色。
青花L的主体基酒由过去的5年，提升到了现在的7年，逐渐将提升到8—10年。LJ的酱香酒产能将在2022年达到5万吨，力争在2025年达到20万吨，2030年达到30万吨。
为了提升基酒的储存年份，我们酱香酒的销售从去年起就开始控制了，严格要求不能超数量，年产3万吨，年销1.2万吨，把更多的好酒储存起来，让我们的品质能够持续提升、走得更远更长久。
其实，青花L还不是LJ最好的产品，我们还有红运L、青云L、庄园酒都比飞天茅台贵。有的老板一年上千万的买红运L和青云L，他们觉得酒好。
4、一系列工作重做LJ品质
为了做实“两大酱香”的定位，我们开展了一系列品质提升和保障的工作。
比如组织架构重构，我们把红花L事业部更名为青花L事业部，将青花L作为LJ的“头L”产品。LJ原来的“头L”产品是红花L，这么多年下来，我们在红花L投入了300亿元以上。
重新定位之后，我们将青花L替代红花L成为“头L”，这个决定不是那么容易做的。为了给顾客创造更美好的生活，我们坚决往高品质走。
还有经销商重组。原来经销商比较小，现在我们跟大企业合作，让这些企业来LJ庄园办年会，免费吃住，免费喝青花L，敞开喝。到最后这些经销商、企业都很开心满意。
LJ要的就是这个，那些一年买几千万高端酒的用户，只要有几十个来LJ庄园，我的酒就不愁销了。
我们把庄园变成了最大的卖场。但我们严禁工作人员在庄园主动卖酒，决不允许给顾客有买酒的压力。顾客要买我们反而限制，每人不允许买超过100斤。我们要的是顾客在LJ庄园感受到LJ的极致品质，这就足够了。
再有媒体圈重塑。我们开启了以青花L的品质为核心的体验活动：
“请进来”，邀请企业家和社会贤达走进LJ庄园，体验LJ品质。
“走出去”，做“名酒进名企”的推广活动。
大家可能注意到了，我最近就带团队带酒走进了美的集团，与方洪波董事长分享了LJ的品质文化。
总之企业所有资源重新构建，做实“两大酱香”的定位，让青花L名副其实。原来说LJ，说一百遍人家都没什么感觉，但现在他来LJ庄园体验过之后就完全不一样了，就会变成LJ的用户。
持续对标茅台找差距，完善、补充、追赶、超越，从而成为顶级好酒，与茅台各具特色，共同做大高端酱酒。这也是向老大哥最好的致敬。
5、一条战略，几条战术，十倍执行，百倍坚持
我们和邓总2017年开始合作重整战略，当时就选了青花L来替代红花L作为头L产品，因为LJ具备这个做高品质产品的基因，我天天和茅台在一起。
当时媒体说不理解，批评的声音很多，LJ这么多年都是在媒体的骂声和批评中长的。一个好的决定一旦认定就要坚持。定位是往上，不是往下。
我们提出LJ是品质文化，极致文化。绝大多数酒厂天天讲酒文化，我说：我们LJ没有文化，我们有的是品质LJ。所有的动作都要围绕品质做，我们叫“正心正德、敬畏自然、崇尚科学、酿好酒”。
“敬畏自然”，我们酿酒是靠大自然吃饭的；“崇尚科学”，大多数酒厂还是传统的手工，但机械已经比人做得好了。如何通过自动化、机械化、标准化酿出极致好酒？发酵到什么程度、什么温度最适宜？这几年我们一直在研究这些问题，为了酿出最好的酒。
作为企业，坚守很重要，有了坚守才能壮大。我们要用长跑的心态来做企业，不能是短期行为。一条战略，几条有效的战术，十倍执行，百倍坚持。
我们要处理好定位与执行的关系。之前说“两大酱香”有人笑话，现在没有人笑了，证监会也在审理我们的IPO申请，全国的投行、资本都跑来看，没有说两大酱香有问题的。我们把定位做好，至少我们的品质在未来一定能够做到行业顶级。
定位不简单是一句广告语，是企业对消费者的承诺。只有定位，没有执行是没用的，我们天天广告喊“两大酱香”，如果品质不好，越喊消费者越觉得是骗子。
确定好定位后，该定位就是企业运行的律令，必须调动所有资源来实现定位、完善定位、创新定位。“生长养藏”的生产工艺、“天地人和”的藏酒环境，只有LJ才有，我们要把这些凸显出来、雕刻出来。
6、极致品质是LJ的大战略、大定位
LJ的目标是：
1. 2025年我们要实现在白酒行业占有重要地位，现在占有重要地位只有茅台和五粮液。2025年我们至少要有500亿的销售额，并且价格和品质要居于行业前茅。
2. 与茅台各具特色，共同做大高端酱香酒，浓酱兼香型产品要成为大众热爱的产品。
3. LJ庄园成为世界级一流庄园，白酒爱好者的圣地。顾客在这里可以品尝到最好的酒，买到最好的酒。我们要做中国顶级的白酒庄园，仙境在庄园，在仙境中喝酒，快乐在庄园。
2023年LJ上缴税收将超过100亿，基层工人平均年收入将超过10万元。
LJ的战略是长期战略，我们需要等待和韧性，这个韧性就是定位坚守。
建造LJ庄园不是为了赚钱，而是为了真正让用户体验到LJ的独特生产工艺、储存环境和极致品质。
现在LJ集团每年有几十亿的利润，生存没问题，我们就不惜代价把酒质做上去，酱香酒的存酒将在未来提升到30万吨，品质还要持续提升、做到极致，自然会有人主动问你买。前段时间一个大企业的老总来看了说要拿5个亿买酒，我不同意。所以好东西不愁卖。
创造极致品质，这是LJ的大战略、大定位。销售速度放慢，品质工作加快，我们叫“一慢一快”。战略定位比较花时间花精力，“两大酱香”这个定位非常好，企业没有定位走不远，要赚快钱很容易，但走不远，定位是长期走远的基本要求。
报告到这里，谢谢大家！
三、品牌定位见证：
赤水河从贵州仁怀茅台镇到四川古蔺县二L镇这49公里流域，被誉为“中国酱香白酒黄金产区”，诞生了茅台和LJ等著名酱香白酒。2017年，LJ集团高端产品青花L发布了“中国两大酱香白酒之一”的战略定位，引发业界高度关注，LJ集团的发展驶入快车道，2018年销售额重回百亿。目前，LJ正在进行百亿规模的LJ庄园投资建设，意在打造一个世界级的酒庄，让更多的人亲身领略“开坛十里香，风来万家醉” 的诗意场景。
2019年5月，在LJ集团所拥有的世界最大的天然藏酒洞中，澎湃新闻邀请到了LJ集团董事长汪生和才博咨询伙伴公司全球总裁邓生，这是他们两位首次联合接受媒体采访，共同深入解读 “中国两大酱香白酒之一”背后的战略思考。
“中国两大酱香白酒之一”源于LJ的历史和基因
主持人：LJ集团正在百亿投资LJ庄园，这是中国白酒行业的一个创新，业界高度关注，我们为什么要做如此大规模的投资？能不能请二位谈一谈LJ实施庄园化发展的思路和规划？
汪生：LJ庄园我们已经投了一百个亿，还要投一百个亿。我们做庄园的目的就是保证做最好品质的LJ，是为了品质做庄园，不是简单地做个旅游庄园。我们把LJ的生产工艺与储存过程——生、长、养、藏这四个阶段，用庄园形式展现给大家，让大家看到LJ怎么做的，它做出的品质达到什么程度，究其目的，我们还是要展示LJ的品质。
邓生：汪总想干这个事情，我们是从战略定位方面来看，觉得这个事情太好了。
汪生：之前我们提出LJ是“酱香典范”，叫酱香典范那肯定是在酱香酒中是最优秀的。2017年起咱们公司跟邓总的才博咨询伙伴公司合作，邓总就更有智慧了，把LJ的真实情况用“中国两大酱香白酒之一”这个定位进行表达，这样就更清晰了。LJ这几年应该说和茅台还有很大差距，但LJ的品质是一流的。有了“两大酱香白酒之一”这个位置，我们就会时时刻刻和茅台比我们在各方面还有什么差距、我独具的特色是什么，建造庄园的目的就是要把这些差距弥补上去，同时还要让LJ跟茅台不一样，展现LJ的自身的特点，这样LJ和茅台就能共同把高端酱香白酒做得更好。
邓生：这个战略定位其实倒不是说才博咨询定的，而是1984年国家级品酒师评出来的。当时评选了十三大名酒，LJ和茅台从品质、价格、产量等各个方面都是一个量级的。所以其实“中国两大酱香白酒之一”，不是说LJ是第二大，而是我们与茅台是两大，是等量齐观，至少在1984年的时候二者完全是一个量级的。这些年应该说汪总一直在做回归历史价值的工作，就是致力于把青花L这样的好产品让更多的消费者品尝、了解和接受，从而改变和丰富他们的生活。所以“中国两大酱香白酒之一”这个战略定位不是由才博咨询来定的，而是源自LJ本身的历史与基因。
汪生：提出两大之后，社会上争议也很多，LJ是不是两大？任何一个定位定出来首先要和身份相当，我觉得如果LJ没有具备两大的基因，质量差很远，消费者是不信任你的，这个定位提出来反而会有负面影响。但自从提出两大后，我们的销售在进一步增长，产品价格也在持续上涨。目前茅台的零售价接近2000元，青花L900多元，我们很快会突破1000元。青花L从品质上讲，价位应该在1500、1600元才能体现真实的品质和内涵。所以我们会在未来持续做回归。
但一个企业只做回归是不够的，必须在原来的基础上做提升，所以我们提出了LJ的文化——品质文化、极致文化，把品质做到极致，就是LJ的文化。
邓生：定位是企业产品在用户心智中的一个优势位置，是企业战略的核心，而传播口号只是其中的一环而已，甚至并非不可或缺，但是说得很清楚也是一种价值，因为你帮助用户降低了选择的费用。就像汪总所说，我们原来“酱香典范”的这个广告语也很好，但是如果用两大酱香这样的定位，顾客马上能够识别出来。但更重要的确实是汪总讲的：企业经营围绕着定位进行，从品质，到产量，到定价，环环相扣，都围绕两大酱香来进行，最终让顾客一喝下来觉得你就是等量齐观，就是名副其实。
自然与时间共同造就酱香白酒
主持人：能不能请汪总具体谈谈如何把LJ的品质做到极致？
汪生：我们的文化是：正心正德，敬畏自然，崇尚科学，酿好酒。首先自己要站得住，从企业一把手到所有人员要规范行为、坚守道德和法律；第二是要敬畏自然，为什么在赤水河这一带能出好酒？因为有特殊的气候、丰富的微生物环境，是气候和微生物在酿酒，所以我们要坚持环境保护，不能把自然环境破坏掉了；第三是崇尚科学，我们的科学人员在研究：在什么条件下微生物环境能更好？新酒和老酒相比，老酒为什么喝得更舒服？这些成分变化是由哪些微生物带来的？酒里面哪些微量元素导致上头？用科学手段发现微生物哪些是好的，哪些是不好的，不好的微生物让它少一点，好的微生物多一点，这酒就更好了。
生产出来还不行，存放也很重要。在经历长达一年的酿造后，先将酒用陶坛盛装，在天宝峰露天放一年，把不好的成分挥发出去，淬火祛烧；一年后再将酒输送到位于“千忆回香谷”的大罐里，继续醇化，酒质就更加稳定下来；之后又把酒从大罐分到小罐放到金樽堡室内存放，继续静养，这样已经是好酒；之后一批最好的酒放入天宝洞、地宝洞、仁和洞等天然溶洞中储藏、陈化老熟，这就叫生、长、养、藏。这样的生产工艺，全世界都没有。这几年酱香酒很热，很多行业外的资本都进入酱香酒，但现在都走掉了，因为发现赚不了快钱。没有时间就没有酱香酒。酱香酒刚生产出来是不能卖的，需要时间和耐心。
LJ拥有得天独厚的自然资源，上天给了我们三个天然储酒溶洞：天宝洞、地宝洞、仁和洞。天、地、人和都有了，用这个最好的资源我们做不了最好的酒，我们对不起上天，对不起自己，把酒真正做最好了，跟茅台不分上下了，我们两大酱香的定位才是真的。
销量重回百亿只是刚刚开始
主持人：我们都知道LJ集团的特色是一树三花，除青花L以外，LJ集团的其他战略产品目前增长怎么样？
汪生：我们LJ叫一树三花——以酱香为核心，同时布局浓香和兼香，并推发展。这一特色是地理位置形成的，赤水河从贵州茅台镇到四川二L镇这40多公里流域是中国的酱香白酒黄金产区，茅台、LJ和习酒都集中在这一片小区域。同时，LJ厂属于泸州市管，泸州大家知道，是浓香型白酒的发源地，所以我们在泸州有一个生产基地就专门生产浓香酒的，也就是“L牌特曲”这个产品。同时我们也在创新，把浓香与酱香结合，生产一种独特的兼香型白酒，因此比如现在兼香型的小LJ在集团几大业务中发展最快，在小酒品类中价位最高，品质最好。
主持人：就是在这样并推发展之下，我们看到去年LJ集团整体的销售额重回百亿，这是一件值得庆贺的事情。
汪生：大家讲值得庆贺，但我们没有做任何的庆功，因为100亿只是LJ回归2012年的基础。过去我们也走过些弯路，这几年我们重新打基础，所以我们把2019年作为发展的元年，也是LJ重新高速稳步、高质量发展的第一年。
从今年开始用5到10年时间，实现LJ的战略目标，首先就是在白酒行业中占据重要地位，或者说最重要的地位。既然叫重要地位，没有300亿、500亿的销售规模是不行的，所以说LJ这100亿销售只是一个开始。
但销售规模并不是唯一目标，品质、利润也要做上去。建造LJ庄园就是让所有的消费者来到现场监督我们，从粮食采购回来，到生产的每一个环节，再到储存、勾调、洞藏，要让消费者看到一个真实LJ。我们就是有这个底气，把自己家里的所有让消费者看得清清楚楚。从现在开始用5到10年坚持做下去，LJ就有希望。
现在我们正在用3年左右时间把酱酒产能做到5万吨，我们一年用当地的高粱大概4万吨、小麦4万吨。4万吨高粱大概要使用几十万亩土地，带动几十万农民增收。给消费者最好的品质，同时带动周围老百姓的生活水平提高，两个加起来才是全方位地对标茅台、成为两大酱香之一。
邓生：为什么LJ要一树三花、要多定位协同？应该说这样才是我们对消费者负责任的一种战略布局，把最好的自然资源禀赋运用好，通过多定位协同，将最好的资源和产品对接不同的市场和消费者，给他们创造价值，让他们选择简单，令他们的生活品质提升。所以汪总说100亿不是目标，500亿也不是。在未来的白酒行业，LJ肯定要去占据举足轻重的一个席位。
主持人：白酒行业的区域消费的特征相对明显，每个地区都有自己的地方名酒。 LJ作为著名川酒，下一步如何更大范围的去占有全国的市场，尤其是经济最发达的东部地区？
汪生：中国区域市场分割比较明显，这是市场经济不发达的结果。现在中国经济正在快速发展，产品的地域性在迅速打破。我相信再过5年到10年，一定是中国最好的几家名酒厂占据大部分市场份额。
邓生：我同意汪总的看法，白酒行业向头部集中是一个正常的、任何行业都要经历的从分散到集中的过程。全球化一个非常大的利好就是资源的最佳配置，因为全球化有一个根本的利益，就是消费者利益最大化，所以全球化的势头是没有任何一个国家或个人阻挡得了的。赤水河出两大酱香，这种最好的自然禀赋，应该不只是贡献给中国，我认为它是全人类的。所以汪总说这里要打造是世界级酒庄，要把整个生、长、养、藏这样一个过程展现给大家看，好酒是这么酿出来的，所以LJ当然是世界的，而非仅仅是某个区域的。未来10年，这个市场会向几个顶级企业集中，LJ必须去要尽这个责任占据一个头部位置。
主持人：在这个向头部集中的大潮中，LJ会扮演什么样的角色？
汪生：LJ应该在白酒行业中是品质促进者，我们明确提出品质是第一位的。对消费者来说，如果酱香白酒的选择只有茅台一家，价格可能还会更高，我们有责任把酒做得更好，给消费者提供更多选择，让这个价格适中而不是最高。我们希望把品质做到一流，把规模做到一定程度，让酱酒位于一个合理的价格区间，这样才能长久。
邓生：但其实你的一些高端产品比茅台价格还高。
汪生：因为这些酒的时间太长了，像天宝洞里这一坛坛酒都存了二三十年了，谁有二三十年的耐心存酒呢？所以它价值高也是必然的。赤水河只有茅台镇到二L镇这一带酒出的比较好一点，其他流域两边都是悬崖，没有土地，所以说酿酱酒的土地资源也极其稀缺。
定位是企业对消费者的承诺和企业运行的律令
主持人：汪总作为LJ集团的掌门人，其实个人的经历也颇具传奇色彩，曾经拯救了多家濒临倒闭的企业。作为一位数度挽狂澜于既倒的企业家，你对LJ集团未来有什么样的希望？您希望把它打造成一个什么样的企业？
汪生：我们想的就三个字，酿好酒。让消费者喜欢，给消费者带来好处。当然要做到这一点确实很难。中国的企业这么多年就是赚快钱，每个都想一夜暴富，我觉得这个阶段过了，我们应该静下心来做事情，把事情做到极致。
邓生：你这个做到了。90多岁的大哲学家李泽厚是位酒仙，他原来只喝茅台的，后面我送给他青花L。喝了以后，他说：小邓，你下次不要给我买茅台了，你给我喝青花L。
汪生：茅台和LJ还是有些差异的。茅台镇到二L镇还有几十公里，虽然我们和茅台的工艺一样，但微生物和气候不完全一样，小环境也不一样，所以酒出来它还是有些差异性，我们怎样利用差异把它做得更好？作为两大酱香我哪些还不够完善？哪些跟茅台有差距的？这些方面我要不断提升。哪些是茅台没做的而我做得好的，我就坚持下去。
主持人：能否用一句简单的话来概括定位对企业的帮助？
汪生：定位是企业对消费者的承诺。这承诺就是你说出来了，你一定要做到，消费者才会信任你。定位也是企业的法律，企业所有经营动作的围绕这个定位去做。“中国两大酱香白酒之一”既是LJ的定位，又是对我们时刻的鞭策，我们是不是把所有的资源集中起来，做到了两大酱香？要经得起历史检验，经得起消费者检验，经得起各行各业检验。
邓生：汪总强调定位它是一种纪律、一种律令，每一个经营环节都是按照这个定位来决定企业如何配置资源，来审视自己有没有履行对用户的承诺——既然我是两大酱香白酒之一，我要跟茅台等量齐观，那么我现在还有哪些差距？我创造的价值是否匹配我的定位？用五年，用十年去践行，这才是定位。
汪生：我们是定位的受益者，再好的企业，我觉得定位都是很重要的，“两大酱香”的定位是要我们时刻牢记对消费者的承诺，也是激励我们把LJ的品质做到跟茅台一样好，甚至更好的品质。
邓生：LJ肯定能做到这一点。
主持人：感谢汪总和邓总接受我们的采访，我们也祝福LJ作为一个传承者和创新者，继续酿出更多极致品质的好酒，将中国的白酒文化发扬光大，谢谢两位。
