一、客户背景：
中国RL工程技术有限公司（简称中国RL）是在原南昌有色冶金设计研究院（江西省政府直属事业单位，企业化管理）的基础上,经2007年改制后新成立的一家股权多元化、技术驱动型的国际化工程公司，属于以人力资本为核心的智力服务型高新技术企业。
中国RL改制重要动因之一,就是避免人才流失。中国经济的高速发展催生了巨大的建设市场，勘察设计行业快速发展，设计人才流动明显加快，江西地处欠发达地区，如果没有好的企业发展前景，不建立长期有效的激励机制，管理技术骨干很容易流失。此外，设计院是人力资本型企业，员工的利益应与企业的利益及发展结为命运共同体，才能最大程度地发挥知识型员工的价值，并确保企业的发展利益。因此，管理技术骨干持股是中国RL改制的必然选择。
二、问题洞察：
借鉴国外人力资本型企业的股权设置经验，结合中国RL的实际情况，适应智力服务型企业发展的要求，在员工持股设计上具有以下特点：
1.设置较高的员工持股比例。为了使骨干员工与公司形成利益命运共同体，更加注重市场导向、效率优先的可持续发展理念，实现从“要我发展”到“我要发展”的转变，中国RL股权比例设计为：公司管理技术骨干占49%、中国有色金属建设股份有限公司占23%、江西省国资委占18%（2014年划转给江铜集团持有）、中国中钢股份公司占10%。其中，中国RL公司持股的核心骨干人数为400多人，占全体员工的40%左右，全部采用自有现金购买股份。
2.员工持股股权动态调整。职工持股采用“股随岗设，岗变股变、人离股转”的原则。通过制定切实可行的员工持股管理办法，激发了员工的责任心和危机意识。首先，公司建立了一套科学的员工岗位管理体系，分管理、技术、项目、工勤四个岗位系列，各系列有8-10个层级，四个系列的层级之间有对应关系，如管理系列的部门正职与技术系列的一级工程师与项目系列的一级项目经理是同一个层级。
股随岗设。对应于岗位等级，自高往低设计了6个持股等级，除管理系列部门副职以上员工要求必须购买公司股份外，其他岗位的员工可在岗位对应的股份范围内自己选择是否购买及买多少。基于员工对企业及改制的信心，除个别员工未购买或未足额购买外，绝大多数有资格的员工均足额购买了公司股份，表现出了对改制企业强烈的认同感。
岗变股变。公司根据员工的能力和工作情况，每3年重新确定所有员工的岗位等级，能者上，庸者下，让员工始终感觉到工作的压力，保持良好的工作状态和业绩。岗位等级的调整，除影响薪酬外，还会带来股份的调整，这对员工的激励或处罚起到了倍增效果，发挥了很好地导向作用。人离股转。为了让公司新晋骨干能够持有公司股份，与公司形成命运共同体，人离股转，股份流动就是必须的。公司设计了正常退休和自己离职两种不同的股权转让方式，并在员工签署的持股协议中明示。这既让员工退休即能分享工作期间的公司经营成果，又让有“跳槽”想法的员工有所顾忌，起到了“金手铐”的作用。
公司成立以来，共有181人次因升职而加股或持股，21人次因降职、调岗而减股或降薪，103人（其中高管5人）因退休而退股，28人因离职而退股。改制至今，公司核心骨干流失率为零。
3.设立“虚拟股”，补充、完善员工持股机制。为有效调动员工的积极性，201年在原有员工持股的基础上，公司实施了虚拟股政策，共有302人因未能足额持股而享受了虚拟股。通过虚拟股与实股的滚动，使员工持股的政策可以有效的推进落实，新晋骨干员工也能及时分享公司发展成果，这为公司后续人才队伍的稳定起到重要作用。
4.员工股权的管理。为了规范有序加强员工股权管理，公司组织起草了《员工持股管理办法》，该办法经职工代表大会审议，全体员工出资人会议通过后生效。同时，在《中国RL工程技术有限公司章程》中明确，“员工持有股权的转让，由《员工持股管理办法》规定”，同时还约定，“鉴于公司员工股东的持股数量与岗位挂钩，岗变股变，人离股退，员工股东转让出资时，中色股份、江铜集团和中钢股份均承诺，届时将放弃优先购买权。员工股东的股权调整，由董事会办公室根据《员工持股管理办法》提出调整方案，经总经理办公会讨论后，报董事长批准”。通过上述措施的制定和实施，为公司员工股权的管理提供了制度上的保证，同时具有较强的可操作性，得到了公司员工的广泛认可。
三、方案成效：
公司充分发挥“混改”后体制机制优势，通过核心管理技术骨干持股，创新体制机制，激发了员工的主动性、积极性和创造性，为公司的发展注入了源源不竭的内生动力。公司呈现较快发展态势，运行质量和效益明显提升。主要表现在：
1.培养了员工“股东意识，有效激发企业内生动力”。改制后，中国RL在全体员工中持续开展以“我就是RL”为主题的股东意识、风险意识和责任意识的教育活动，使持股的管理和技术骨干进一步明确了持股的目的不仅是获得公司利润分配权利，更重要的是将责任与公司长远发展结合起来，形成了员工个人利益与中国RL的经济效益、经营风险密切相关的利益共同体以及压力传递机制。
2.进一步完善了公司法人治理机制。严格按照出资比例建立现代企业治理结构，公司员工和股东成为利益共同体，股东会对董事会授权，董事会对经营层授权，公司能快速灵活应对市场，科学高效进行决策。
3.明显增强了公司凝聚力和吸引力，为公司转型升级提供了高素质人才支撑。自2007年公司混改以来，其核心员工基本没有流失，还出现回流现象。许多高级专家和国际化人才，纷纷加盟中国RL，培养了一批科研领导人才，形成了结构合理、扎实、稳定、创新能力较强的科研团队。2007年以来共获得国家及省部级以上科技进步奖55项；获国家及省部级优秀工程设计等各类奖项296项；获国家专利局授权专利429项。经过混改实践，初步实现了由设计院向工程公司转型、由本土企业向国际公司转型，由单一企业向集团公司转型。
4.公司发展态势良好，经济效益不断提升。公司自2007年改制已来，主要经济指标呈现平稳增长的良好局面，实现了可持续健康发展。2007年至2015年公司营业收入累计92.95亿元，年均增长率为38.24%；累计实现利润总额14.67亿元，年均增长率为41.82%。2015年营业收入14.82亿元；利润总额3.51亿元，比2014年增长42.35%，创造了历史最好水平；2015年资产总额为32.77亿元，年均增长率35.91%，2015年净资产总额为11.54亿元，年均增长率33.11%。
四、跟进工作：
1.相关法律建设落后于实践要求。
因大型轻资产的智力密集型科技型企业的核心技术、管理骨干的持股人员会超过200人，而公司法对于非上市公司的股东有200人的限制，这会影响大型科技型企业进入资本市场。建议修改公司法促进大型高科技企业建立现代企业制度，进入资本市场。
2.为企业留有松绑空间，员工持股比例不易规定过死。
员工内部持股是调动在场所有者积极性的一个关键措施，有利于把国家、企业、个人的长期利益捆绑在一起，因此在持股比例设置时，对于充分竞争类企业，除员工股东分散持股外，其它法人股东的持股比例分别应不超过20%，员工股的总股本最好能超过50%，这样企业的自主市场话语权更能得到充分发挥，有利于完全还权于董事会。
