一、才博咨询对客户的洞察
GS科技集团股份有限公司（股票代码300098 ） 1997年成立,2010年创业板上市，营业规模2017年预计达到33.7亿，净利润5.33亿，人员规模近2800人。
GS以传统的通信基站动力环境监测业务开始（即机房系统和设备、安保的运行状态监测和控制，实现机房运行智能化），2010年转型大安防和智慧城市（视频监控、综合监控平台、智肖 分析），先后收购了讯美电子、创联电子与国迈科技，切入金融安防（银行网点安全监控、保卫）、铁路安全（铁路行车安全、列控系统）、政法数据安全和警务执法终端（执法记录、立« 防控）利用自身资源优势在公共安全领域纵深发展。2016年通过收购中兴物联（无线通信连接、行业终端、车联网）和中兴智联（电子车牌业务）切入物联网全产业链布局，转型成为智慧寸 市物联网应用与服务提供商。主营业务包括：
1、公共安全：
智慧城市通常包括城市运营中心、智慧城市云平台、智慧政务、平安城市、智慧交通、智慧城管、智慧旅游、智慧教育、市民一卡通、智慧社区、协同制造、智慧安监、电子商务及产业孵化、智慧医疗、无线城市等，主要通过PPP项目的模式开展，项目实施复杂，项目周期比较长，以系统集成为主。
2、物联网业务：
GS物联网业务主要是“三联一通“四个业务单元,包括铁路轨交物联网（列控系统）、无线通信连接（通信模块）、行业终端、车联网（车载诊断系统、3G、4G牌（超高频RFID汽车电子标识，汽车二代身份证）等业务。
GS经过20年的发展,通过内生和外延的方式,持续拓展多领域竞争实力，构建从底层数据收集层、到网络连接层、再到平台和行业应用一体化物联网全产业链,已（平安城市智慧化）+物联网”的战略布局。
二、需求洞察:
一>、业务挑战:
1、业务方面：
自身产品力不足,解决方案中大部分产品为整合外部资源。核心业务平安事业部“智慧城市“存在着巨大的业务风险,不敢过于做大，发家业务通信事业部市场进入成熟阶段， 裂变困难，孵化业务进展缓慢。
2、管理方面：并购企业17年年底基本都已到期,相应企业的核心经营层有可能套现离场，过渡,在企业融合及总部的平台化运作、管理方面而临较大挑战。
二变革诉求:
1、战略要求:GS盈利模式要实现从销售和并购驱动，转为创新和管理驱动。
2、管理导向：建全总部平台功能,实现总部平台化,确保战略落地一体化,实现对并购分子公司、事业部的资源整合及运营管控,牵引营销实现“以系统销售为主导’向,产品销售+系统销售双轮驱动“持续转型。
3、变革期望：将人力资源管理平台化作为强化集团总部功能的第一步，建立集团一体化运作的人力资源管理体系，以夯实人力资源管理基础，建议集团职能平台的权威性，以支撑集团运营葺 控目的的逐步实现。
三、HRM挑战:
1、人力资源管理团队现状：
人力资源总监基本上是一年一换或两换，新上任的人力总监为内部调岗,制造出身；
人力资源团队平均在职不足两年，实习生居多，专业性不足，政策朝令夕改，基本处于失控状态，权威性很差。
2、力资源管理基础非常薄弱，且内部杂音繁多：
价值创造：业务架构定位不清，职责不清，职位管理规则全无；
价值评估：绩效管理导向及原则不清，无法支撑集团管理驱动、提升产品力等目标的实现。
三、方案实施：
1、经过系统的人力资源管理诊断，明确了人力资源管理体系优化策略，规划了人力资源变革路径图，明确了未来人力资源的提升方向和步骤;
2、通过业务架构梳理对核心部门（研发、营销、供应链、人力资源、财务）的定位及组织运作方式进行了重新设计；
3、通过对标华为、美的、京信、视源电子等企业职位管理体系，统一规范总部、国迈科技、通信事业部、平安事业部、GS机器人公司的职位设置、职衔、职类、职族以及职业发展通道的设计，并将战略导向融入职位管理；
4、推动集团层面关键成功要素提炼，并组织集团层面2018年管理纲要发布以及集团一级部门经营计划制定，明确集团2018年目标及提升方向、路径，确保了组织绩效输入源的准确性及一性；优化绩效管理体系运作方式,重塑集团绩效文化。
5、明确了具有前瞻性的集团薪酬管理策略,建立了一体化的薪酬管理体系,提升了薪酬体系与业务的适配性及对变革的牵弓I性。
四、实施成效：
一>、无形价值:
1、改变一种观念：高管团队对组织、岗位、薪酬、绩效、人才、激励等一系列问题在认识上的转变，人力资源工作价值及地位大幅提升；
2、统一高层思想：对人力资源的定位及价值重新思考,地位大幅提升,在人力资源的核心理念上达成共识；
3、培养一支队伍：在项目的进行过程中进行的研讨、培训以及点对点的交流，帮助GS的人力资源管理意识和水平大幅提升。
二>、有形价值:
1、非量化:建立一套具有前瞻性的岗位管理、薪酬管理和绩效管理体系。
2、量化效益：
去除10%以上的无效工作，五分之一以上部门核心价值被重新定义；
人均工资提升15% ,人工成本占销售额的比例下降10% 。
